寶億萊這兩年，互聯網家裝“俗”才踏實，別談情懷談生意

對家裝行業的改造，需要情懷嗎?需要，但如果只是靠著情懷打天下，那會死得很慘!

有人說情懷是心靈的滿足，而不是功利的得失，作為自己行為標準的一種品質。一件沒什么用的事，還要去做，也許只是因為喜歡，也許只因為它看起來很美。

看上去挺任性，其實，情懷是別人對你的評價，而非自評。在家裝行業，你的言行舉止、產品理念、市場行為引起了同行或用戶的共鳴，打動他，才能稱之為情懷。如果遭到了他人的反對和不屑，覺得你就是博眼球，如此還稱為情懷，那是自欺欺人。

就家裝行業的發展階段來看，現在談情懷不是時候，更應當成一個生意去做，聽起來不高大上，但現實就是如此殘酷，沒有毛利和營收，指望資本陪你玩，遲早被拋棄。

這不滴滴Uber合并，也是雙方活得不好，資本已經不愿再燒錢了，盈利變得更為重要。

(一)

始于情懷又不能只談情懷

互聯網家裝領域不少創業者是由于裝修被坑后而進入這個行業。三次不爽的裝修經歷讓尚海洋發誓要做一個互聯網家裝產品，于是簡單、透明、精致及高性價比的蘑菇裝修誕生了，slogan就是“599的價格，1000元的品質”。

同樣，2011 年有住網創始人楊鐵男第一次裝修就遇到了三個問題：櫥柜的味道太大，像是進了化工廠;一次蹲在廁所看手機，突然一聲巨響，衛生間的磚掉到地上，算是有驚無險;服務體驗也很差，寶億萊家居飾品，甚至被工頭威脅過。

如何確保裝修材料的環保性?施工質量怎么保證?還能不能獲得好的服務體驗?這三個問題的切膚之痛讓楊鐵男下定決心做重度垂直下的互聯網家裝產品, 也就是有住網。

還有3空間的創始人張磊之前也有兩次不爽的裝修體驗，抱著改造裝修的目的創業;惠裝網創始人劉禹錫曾是賣湯圓粉的小女孩，原本創業四年營收千萬，寶億萊家居飾品，可以在安逸的成都做個快樂的小土豪，但毅然再次創業。

這些心懷夢想，不忘初衷的人，總是讓人肅然起敬。他們有情懷嗎?肯定有!

但還有一些家裝行業的創業者往往只有情懷，步子可能邁得太大，一開始就大包大攬，產業鏈里都涉及，投入大型展廳，試錯成本極高，團隊人數也不少，有量無質，一不小心就交學費;也有家裝創業者通過包裝并講好一個故事去融資，然后搞了一些所謂的app、產品和系統，之后再去做市場發現沒那么容易，閉門造車后只是花架子。

模式再好、產品再棒、團隊再強，如果不能活著光談夢想、談情懷都沒有什么意義。

(二)

家裝企業不盈利就是不道德

為什么說家裝行業沒法燒錢，也沒必要燒錢，必須要持續盈利?

首先，家裝行業補貼沒意義。用戶不會因為你補貼了1000元就覺得便宜，畢竟是少則幾萬，多則十幾萬的客單，跟打車軟件的補貼感知沒可比性，那個補貼10元，用戶都很爽。再算一筆賬，就算你補貼1000元，1萬戶，就要1000萬，在萬億級的家裝市場里數量很少不說，不到5%的凈利，你能賺多少呢?補貼的可都是利潤。

其次，裝修的現金流很好。因為用戶先付款，少則簽合同即付40%，剩下的如果是一次性支付多是水電驗收完畢下材料時。當然互聯網家裝都在最大化給予用戶信任，將付款頻次減少，周期縮短，畢竟毛利低。

不過階段性付款也會沖擊現金流，比如分兩次付，水電驗收延期，或用戶不滿意，硬是暫不支付二期款，同時若這類延期好幾個，供應商還要先款后貨，就可能造成現金流緊張，整體軟裝寶億萊家居飾品，沒錢買材料，工地再次延期，用戶更有理由不交款，陷入死循環。

再次，自我造血才能扛得久。互聯網家裝在去年確實毛利比較低，有大量的試錯成本，團隊磨合，甚至走彎路。尤其今年，做整包套餐拿到錢的幾乎沒有，因為太重了，反而顯得傳統;資本倒是對軟裝、裝修后市場等相對較輕的切入點興趣多些。那么這些做標準化硬裝為主的互聯網家裝該怎么辦?只能自己造血。熬到真正可規模化復制時，才會苦盡甘來!

你說，互聯網家裝是新“物種”得教育用戶，其實用戶才不管你是什么家裝，只要價錢符合預期，能使其信任，他就下單。這種信任不是打折、讓利就能換來的，而是價值的認同。

想想，燒錢用戶沒感知，又低頻，現金流本來就好，明明可以賺錢有什么理由要燒錢?

(三)

提高毛利率，控制費用率：兩手抓，兩手都要硬

去年伊始，關于愛空間的一個段子流傳甚廣：“沒個0%的毛利率,不好意思跟小米打招呼。”當然，愛空間自始至終對外講的毛利率是10%，不過好幾個業內人士測算過，剔除施工、材料成本的毛利率要大于10%。

去年互聯網家裝總體是低毛利，加上試錯和城市擴張，凈利是負的。不過今年，大家發現毛利率不低于18%，平均毛利率達到22%～25%更可持續，但最高不能超過30%，否則和傳統裝修的區別就不大了。

傳統裝修的毛利率可以達到40%～50%，試想如果你花了10萬裝修房子，只有五六萬用于你家，你會作何感想?這背后就是低效的組織運營管理無法達到對成本的有效控制，最終公司的凈利率也就3%～5%。

不過，隨著互聯網家裝的城市擴張，因房屋面積小、戶型差異及月度開工量少也會使毛利率低于18%。還有費用率，各家的市場規模不一、城市差異、每月單量不同、人效出入，使得費用率也是差異很大，寶億萊家居飾品，10%～20%，甚至更高。

舉個例子，這個城市月銷售額100萬，毛利率20%，即毛利20萬，團隊20人，加上人員工資提成、房租、辦公費等共計25萬，那么費用率就是25%，凈利率-5%;如果月度營收250萬，那么費用率也就是10%多點兒，是有利潤的。

通常為了利潤，互聯網家裝會采取兩種方式：

一是產品延伸，推出多個整包套餐。比如有住出于占位及市場布局，以及盈利的考量，在599基礎上推出699、1099，及中高端的暖白3999;還有我愛我家網建立了完善的套餐體系，666、888、1288、1688，滿足不同的消費群體外，也是為了增加營收。至于做的如何，怎么做的，這里就不展開講了。

二是提高單個合同的客單值。最常見的除了各種個性化升級包外，還有家具軟裝，甚至智能家居。不過，軟裝的各種套餐做得都不好，包括專門做軟裝的公司。

雖然用戶的軟裝個性化需求多，且得有場景可視化才能銷售，其根本還是設計師和品牌沒有打動他，然后再有一定可選的方案，相對而言切改善型住房市場或許更能跑通。

關于互聯網家裝增加營收的方式，在唯一洞察家裝O2O和互聯網家裝的專著《“顛覆”傳統裝修：互聯網家裝的實踐論》一書的整包套餐章節有詳細說明，不妨看看書里是怎么講的。

(四)

速度VS節奏

去年在我的另一篇文章中談到互聯網家裝“跑得快不一定死得快，但落地執行能力弱一定死得快”。

為什么要提這個問題?很多人給出互聯網家裝燒錢的理由是要快速復制，要跑馬圈地，要投入系統研發，要建倉……

要知道只有規模化可復制的標準化家裝才是真正的互聯網家裝，如果一個城市的復制還是從0到1，或是從0.3到1，其實都沒有達到規模化可復制的標準。

互聯網家裝的獲客、產品、設計、施工、供應鏈、交付、服務等各項標準趨于穩定就會“產品化”。但目前離真正的“產品化”還很遠，因為很多標準本身就不成熟，不斷在優化迭代中，亦或在執行時就走樣兒。

這也是為什么互聯網家裝在樣板市場可以做好，但走出去復制時就容易出問題。

所以那些跑馬圈地的互聯網家裝，速度很快，但現在來說也沒有占領市場，本身團隊還在磨合，當地市場占有率甚至可以忽略不計。

當然就目前來說，家裝還是一步一個腳印干出來的，軟裝設計家居產業鏈，沒到工業4.0內裝工業化的時候，那些精耕細作，穩扎穩打，小步慢跑的公司還有機會，大幕只是剛剛拉起而已。