寶億萊從賣產品賺差價到提供家居方案·每日商報

商報記者 張恩 實習生 計羅瑾

馮國根并不承認相較于別人自己有多聰明，相反，在他的近20年創業經歷中，他曾為連續虧損而苦惱不已，也靠賣產品賺差價獲取了事業開拓重要的一桶金。

近兩年，受上游市場的影響，建材家居行業并不景氣，馮國根承認，外部環境對瀛家風尚的影響不小，但是“沒有倒閉的行業，只有倒閉的企業”，憑著這樣的信念，他逐漸將企業定位從原有的賣產品發展至引領整體家居一體化，力爭打造一個集建材、家居、軟裝于一體的企業。

轉型并不是一件一蹴而就的事情，“軟裝行業是一個較新的產業，門檻不高，從業者的極具個性給管理帶來一定難處，不僅如此，軟裝設計師也無資格認證，因此業務的開拓必須整合原有的品牌力量。”馮國根說道。

他非常看好行業的前景，整體軟裝寶億萊家居飾品，并將企業觸角直接伸至與房產公司的合作中，他甚至透露，將軟裝拓展至農宿的改造也是個不錯的主意，在美麗鄉村的建設中，軟裝也能從中掘金。

“越是在行業遇到困難之時，就越需要憑借創新的力量挖掘新商機，如此一來，一旦危機過去，企業也能上一個不小的臺階。”這是馮國根由衷的期待。

從銷售按摩浴缸起步

1994年前，馮國根還在蕭山瓜瀝擺地攤、賣玩具，當時的他并沒有設想未來自己與建材家居的結緣。

一次偶然的機會，在親戚的介紹下，他認識了在廣州做陶瓷、潔具生意的朋友。“不如在蕭山當地賣賣瓷磚，賺些差價？”馮國根至今還記得，雖然父母親都是工薪階層，家庭條件一般，但卻非常支持自己創業。

于是，他借了錢，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，在蕭山區城廂鎮租了店面，賣起了按摩浴缸。由于創業初期不懂得經營，行業尚處摸索階段，兩年下來，店面虧損不少。

“最致命的原因在于，產品相對單一，且檔次過高，缺乏穩定的客戶資源。”這是馮國根之后反省總結而得——當時，不少按摩浴缸單價就達到上萬元，而在1995年，很少有家庭會選擇為此買單。

正當馮國根糾結于是否需要調整產品時，有朋友告知，杭州新時代家居廣場正在招商，嘗試一下如何？于是，25歲的馮國根揣著借來的2萬多元踏足杭州主城區，從此深耕于此。

當時，新時代家居廣場商鋪已經全部對外出租，幸運的是，一深圳廠家臨時選擇退出，于是馮國根就占據了一樓門口的黃金地段。

店面共有30多平方米，年租金1萬多元，交完租金、裝修完店面后的馮國根已經沒有資金開辟新貨源了，于是他暫時利用按摩浴缸的庫存，過渡一段時間。

相較來說，杭州的潛在消費者更多，于是按摩浴缸的銷售慢慢朝著盈利方向發展，這對馮國根來說是個極大的鼓勵。

城西大開發為其創造發展契機

按摩浴缸的銷售雖然有所起色，但其成本之高、占地面積之大，讓馮國根有些發愁：畢竟店面整個兒才30多平方米！

他開始銷售水龍頭、水槽等家居用品，由于數量不大，門店根本沒有和供貨商的談判權，于是馮國根選擇從批發市場進貨，開始了炒貨賺差價的日子。

“到批發市場進貨，然后漲點價格，賣給零售客戶，一個水龍頭能賺幾十塊錢，一戶人家買三四個水龍頭，寶億萊家居飾品，減去打車費，還能賺百來元。”這是當年馮國根的“生意經”——沒有庫存壓力，賺的卻是“辛苦錢”。

馮國根也想打造品牌，拿下一些品牌產品的代理權，但高昂的代理費卻不是他能承受的。正在這時，北美第一衛浴龍頭品牌——美國摩恩公司的上海分公司意欲在杭州開拓市場，在多方的協商下，摩恩公司又邀請了另一位共同合作伙伴——由馮國根提供店面作為銷售端口，對方公司提供代理資金，就這樣，馮國根成了摩恩在杭州的第一家分銷商，品牌之路也漸漸起步。

2000年，城西大開發，建材家居行業變得非常走俏，而馮國根所在的新時代家居廣場是當時城西唯一的建材市場，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，占盡“天時地利人和”的優勢，鑒于此前的客戶基礎，馮國根一下子逮著了發展好契機。

與大公司的合作對這位年輕人來說，寶億萊家居飾品，顯然還有更大的收獲。2001年，馮國根參加了摩恩公司上海分公司的培訓，這期的培訓讓他更堅信品牌價值的重要性，同時對產品知識、銷售技巧、營銷手段等有了更深入的了解。

“有了些小錢，思路也打開了不少。”馮國根坦言，那時候的自己有了不小的野心，想要自己代理品牌，于是2001年一整年，他往返于廣東與浙江之間，希望拿下一些品牌的省市代理權。

與另一初創衛浴品牌合作

開啟擴張之路

“女怕嫁錯郎，男怕入錯行。”馮國根笑稱，還好當年建材家居的發展趨勢不錯，自己選擇了堅持，最終帶領瀛家風尚成長了起來。

在花了近一年時間考察市場后，馮國根選擇和當時成立不久的衛浴品牌——英皇開展合作。一方面，合作方是成長型企業，有潛力且想拓展浙江市場，因此合作談判能掌握一定主動權；另一方面，英皇的產品品類齊全，可集中精力專攻市場營銷。

最終，馮國根成了英皇衛浴的杭嘉湖代理商。隨著房地產市場的欣欣向榮，他陸續在杭州各地開起門店，甚至一度進軍杭州高端商場。

隨著門店的擴張，員工數量的增加，無論是廠商，還是自身發展，都對其資金、管理等提出了更高的要求，尤其是和企事業單位合作的日趨緊密，這促使馮國根成立瀛家風尚，開始公司化的管理和運作。

2006年底，門店數量發展至最高峰——馮國根不僅在杭州主城區開出多家門店，甚至開拓至海寧、富陽、余杭等地。

回顧那段經歷，他自稱“頗有種水到渠成之感”。

然而，2008年下半年的金融危機卻是建材家居行業逃不過的坎，雖然行業滯后于房地產行業，故影響一直到2010年才真正體會到，但馮國根仍坦言，這是一場“大考驗”。

對此，馮國根作出的第一反應就是“收店”——將走下坡路、業績下滑厲害的門店陸續收回，如此一來，人力資源成本、租金成本等可大幅縮減，這一步伐對當時的公司來說其實風險不小，但很快通過實踐，馮國根證實了自己的初始預測——品牌一旦有了一定的知名度，相較于對門店數量的依賴，企業經營將更依賴于品牌的力量和誠信服務的口碑。

馮國根坦言，在那段日子里，自己也曾考慮過是否轉行，因為不少曾經的同行開始另謀高就，但他心中仍有一份不舍，也許就是這份不舍，逼迫他尋找到了下一個轉型機遇。

掘金“整體家居一體化”的最新營銷模式

“要積極冷靜對待行業起落”

瀛家風尚找到的下一個突破口就是從銷售產品往銷售“整體家居一體化”轉型。這是馮國根根據行業未來發展的戰略性規劃。

“一方面，瀛家風尚在業內的知名度開始提升，從建材衛浴到家居裝修、家居整體搭配、到軟裝一體化，無論是人才還是實力都能兼顧了；另一方面，消費者的需求也發生了很大的變化，以前的人們只注重剛性需求，而現在的彈性需求市場也非常大。”馮國根說，這是全新的行業變革，將引領和推動行業發展。