探源中海巨震

中海地產為何再現人事“地震”？答案看起來撲朔迷離，又似情理之中。

過去三年，這家背負著“最賺錢開發商”盛名的千億地產央企，在業務層面穩健如常，唯獨劇烈的人事變動與高管出走頻現報端。據不完全統計，2014年底開始，中海先后有13名城市公司總經理級別以上的高管及核心董事會成員離職。

更出人意料是11月15日晚間，中海突發公告稱公司執行董事、主席兼行政總裁郝建民離任。22天后，中海舊將、龍湖地產副總裁顏建國火速回歸，出任行政總裁一職，同時，董大平等三元老退出董事會。

在毫無征兆的情況下，中海地產完成了閃電式的換帥和核心管理層“大換血”。截至發稿，中海并未披露郝建民辭任的詳細原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士稱，據其了解，郝建民并非因為業務原因離開，寶億萊家居飾品，中建總公司對郝帶領下中海地產的業績情況基本滿意。

央企人事，波云詭譎。郝建民任上的架構變革和兩次并購，使得中海出現頻繁的人事換防。再加上其鐵腕治理模式，郝一度被一些外界人士視為中海巨震的源頭。

2013年8月至2016年11月，是中海地產的郝建民時代。他是“整合狂人”，任期內完成了對母公司中建股份地產業務的整合和對另一家央企中信旗下地產業務的并購；他將中海打上了鮮明的個人烙印——高度集權，盡管香港上市規則中有主席與行政總裁不能由一人兼任的條款，他仍身兼兩職；他也可能是把中海地產由1000億帶進2000億陣營的人——今年前11個月，中海累計銷售額約為1841億元人民幣，外界預測，其在年底實現2000億元銷售額的可能性很大。

如今，郝建民的中海生涯也在人事巨震中驟然而止。褪去這位國資職業經理人的個人鋒芒后，我們似乎更易看清一家央企地產巨頭在房地產風云變幻之際的選擇，包括其選擇規模擴張的邏輯，公司治理結構的改革，央企體制的羈絆與權力的制衡。將其簡單歸結為郝建民個人抑或中海的選擇，恐怕都不準確。

我們也更應該追問，郝建民在三年任期內，塑造了一個什么樣的中海？

實際上，與同為千億房企的萬科、恒大等相比，無論在規模擴張還是多元化探索和創新上，“利潤至上”的中海都選擇了一條相對穩妥的內生式發展道路。這帶來了人事磨合的陣痛，但在房地產行業亮起紅燈與市場風險陡然上升的情況下，這也成為中海的護身符。

正如原中海副總裁、營銷公司董事長曲詠海不久前對媒體談及離職原因時所說，“制度體系沒有好與壞，區別不過是在特定的時間段里，利與弊的權衡問題”。現在論斷中海和郝建平，還為時尚早。

郝氏改革

2013年8月6日，郝建民站上了舞臺中央。中海董事局主席孔慶平宣布卸任，整體軟裝寶億萊家居飾品，原行政總裁郝建民成為其接班人，同一時間，中建股份旗下中建地產掌舵人陳誼帶著338億元資產整體并入中海地產，并獲委任為中海執行董事、總裁。

這場央企內部的資產大整合，旨在讓中海有機會在規模上追上甚至超越萬科。但郝建民大刀闊斧的改革伴隨劇烈的人事紛爭卻頻頻喧賓奪主，成為媒體關注焦點。

這場郝建民發起的中海管理架構“手術”開始于2014年1月，實際上，當時中海緊隨萬科成為千億公司，中建地產的并入進一步擴大了規模。這使得郝建民認為需要進一步收權以強化管控效率。

當時，中海在總部層面成立一個戰略管控委員會，統管地產項目策劃、定位、設計、利潤指標等具體事宜，郝建民親自擔任該委員會主任，同時成立兩個專業化公司，即營銷公司與工程公司，劃歸戰略管控委員會直接管理。

簡而言之，中海將管理體系由實行多年的區域化制度改為了集團、地方的兩級架構。一位房企咨詢機構的高層認為：“這一改制，利弊一時很難評價，其初衷是想形成權責分離，加強成本控制。”但是在一些地方公司員工眼中，這一改革更多的被評價為四個字：中央集權。

從行業內看，房地產企業的投資、定價、財務管控等權限通常在總部，但考慮到地產公司的區域性特點，一般傾向于在運營上給予一線公司較大的自主權。如萬科執行的是“戰略總部—區域公司—實施一線”的三級架構，總部將人事、財務、決策等權柄下放，使區域中心更好的對接一線市場；而同為央企的華潤置地總部對于地區公司的管控力度則較弱，各地區公司第一負責人的部分授權甚至超過萬科。

這次改革在中海多個層面引發了變動。2014年開始，就有杭州、南京、廣州、上海、寧波等城市公司總經理紛紛離職。集團層面，從2015年起，副總裁兼營銷公司董事長曲詠海、中海宏洋助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝等也相繼出走。2016年1月，軟裝設計家居產業鏈，中海執行董事兼總裁陳誼離職，并發布離職信稱“忠義二責已了”，引發軒然大波，中海內外對郝建民的爭議也達到頂點。

值得注意的是，中海的內部改革、中建和中海的整合，兩件事幾乎是同步進行的，因此多重合力，因由難分，不少人將中海的離職潮歸咎于郝建民中央集權所造成的內部斗爭，而忽略了郝氏改革一個重要矛盾點。

這一矛盾在于，郝所主導的總部決策層在未給予地方公司足夠的自主權的同時，又讓后者背負了極大的業績壓力。

一位中海地產總部人士表示，戰略管控委員會的核心任務是為各地方公司分配業務指標，由下面的城市公司背銷售額、背利潤。而在房地產整體走低的情況下，總部卻給地方公司下達了超額、高利潤的指標。

中海的績效文化是“職務能上能下、薪酬能增能減”，參照業績，年底獎金是100萬和5萬的差別，每年未完成業績的城市公司中排名倒數的總經理會被降級，甚至被直接辭退，這使得不少地方公司負責人知難而退，選擇離職。

從數字上看，郝建民時期離職的13名高管中，城市公司的總經理占了大多數。

兩次并購

郝建民執掌中海的三年，恰逢房地產行業風云變幻。內外力共同作用之下，房地產行業格局面臨著重新洗牌，地產國企、央企及民營企業開始選擇不同的賽道：萬科、恒大等千億房企已經在白銀時代的轉軌中拔得頭籌，而央企“國家隊”的重組又將催生一大批地產“巨無霸”。

許多地產央企的重組整合是2015年才開始活躍起來的。經濟觀察報此前的統計，2016年以來，21家被國資委允許從事房地產主業的央企中，至少有10家已啟動內外部重組和并購。而中建總公司早在2013年便開始了中建旗下地產業務的整合。

2013年8月5日，中建股份宣布將公司旗下房地產業務平臺中建地產注入中海地產，交易總額超過338億元。中建地產彼時是中建股份附屬直營地產業務及下屬工程局、設計院等從事地產業務的平臺。

這一年，中海地產的銷售額達到1385億港元（約合1165億元人民幣），首次跨入千億俱樂部，在盈利能力上依然傲視群雄，被譽為“全球最會賺錢的房企”。