打造商業DNA各有各的“殺手锏” 萬達VS丹尼斯 誰會成為勝者？

▶實際上，除了選址、客流定位、商業模式不一樣外，丹尼斯和萬達還在品牌定位、商業DNA方面有著明顯的差異。那么，他們的差別在哪里？將來，誰會成為勝者？□東方今報·猛犸新聞首席記者 李凌

    品牌：河南品牌VS區域品牌

    “經過長期發展，寶億萊家居飾品加盟<寶億萊整體家居軟裝生活館，雖然具有臺資背景，寶億萊家居飾品，但丹尼斯已經成為河南知名商業品牌。”省商業經濟學會會長宋向清介紹，丹尼斯的領頭人王任生也成了豫商的杰出代表。

    深耕河南多年，寶億萊家居飾品，丹尼斯構筑了自己堪稱強悍的商業優勢——以鄭州為支點布局全省，商業地產和商業零售互為依托，百貨、MALL、大賣場、便利店四大業態齊頭并進，丹尼斯購物卡更儼然是“丹尼斯幣”，為這架龐大的商業機器源源不斷地注入“金融血液”。其獨特商業模式下的高黏性、高穩定性、高流通性及高轉移風險能力，令人咋舌。

    而鄭州萬達廣場商業管理有限公司總經理劉剛表示，增長還得益于我們對周圍的縣區吸引力上升，新密、滎陽、上街的顧客越來越多，數據統計，開車來的顧客在增加，步行和騎自行車來的顧客在減少，“開車來的尤其是雙休日、節假日來的顧客增長了25%～30%，這是我們的有效客源，影響力向西北、西邊、西南輻射。”

    “同時，中原萬達也面對城區其他商業體的沖擊，比如錦藝1～期陸續開業，還有大商廣場等，他們也在不斷地調整，行業內的競爭不斷加劇。”他說，中原萬達以自身體量、商業品類組成，以滿足鄭州西區區域化經營標桿的商業項目，從來不標榜自己是鄭州市的商業標桿，定的是務實、接地氣一些，深受老百姓喜愛，如果只滿足高等消費，會失去好多人群的。“河南萬達定位就是區域品牌。只有定位精準了，才能長足發展。”

    房客和顧客的競爭

    做商業，需要抓住兩頭，一頭是顧客，一頭是房客（品牌商）。

    丹尼斯百貨集團總經理王磊說，從零售業來講，同質化、價格競爭是目前的現狀，消費者不參與是基于其趨利性的，顧客忠誠度是一句很虛的話，今天A店搞活動，消費者就會去A店；明天B店搞活動優惠力度更大，他們就不去A店了。你怎么辦？

    還有房客的競爭，更是激烈。據傳，萬象城開業之前的品牌爭奪戰中，丹尼斯有含金量的“房客們”，都曾在一個時間段接到告誡電話，提醒“不要給自己找不愉快”。這一幕，在過往許多年，曾不斷上演，并不新奇。一家獨大、賺錢容易的黃金時代，利益會掩蓋所有矛盾。而如今，傳統商業大勢逆轉，“房東”與“房客”之間的博弈條件也正在發生微妙變化。

    去年，鄭州業界即有傳言，丹尼斯個別商戶因不堪生意下滑和各種費用追身的窘境，選擇了過去少有的“撤退”方式。今年，不少丹尼斯的房客跑到了萬達。

    到了惠濟萬達開業，則邀請丹尼斯進駐。這在外人看來有些不解。

    “兩家為何合作？我們也問過萬達，毫無疑問，他們是給優秀的連鎖企業提供平臺，相當于我們在傳統百貨給優秀商品品牌提供平臺一樣的道理。”王磊說，寶億萊家居飾品，萬達本身是一個平臺，軟裝設計家居產業鏈，骨架一樣，需要往里邊填各種肉，我們像大塊雞肉。否則就是空架子。“我們也是平臺，只有更多的品牌進入才能成為一個實體。”

    “實際上，不少品牌店在萬達和丹尼斯都開有店，對這些大的品牌，他們不但不收租金，反而有最低收益的保障。”省商業行業協會秘書長何寶強介紹，所以，這些大品牌是有保障的。“而中小品牌則是看看哪家房租低，服務好，收益高，則會實時流動。誰好就去誰家。”

    自持物業和VIP客戶VS商業地產

    從2002年起，開始服務丹尼斯等商業做軟件的河南藍海商龍軟件科技有限公司執行董事牛向勇說，自從1997年開業以來，“自持物業”一直是丹尼斯的特色。而且，沒有銀行貸款，沒有貸款利息等財務負擔，在成本結算上遠比其他商場來得簡單、便宜、快捷，自然能夠通過壓低價格等措施來吸引消費者。

    何寶強介紹，丹尼斯物業優勢、招商優勢和VIP客戶的優勢是在河南的零售業中獨占鰲頭的重要部分。“丹尼斯是河南本土企業，在河南精耕細作很多年，非常成熟，相對有實力，人才隊伍很穩定。總經理走了，換一個人，管理體系分分鐘會替代上。”

    而萬達則不一樣。用萬達商業的主要負責人、萬達商業地產股份有限公司執行總裁曲德君的話說是，從萬達商業層面來講，輕資產轉型后將只建購物中心。這樣一來，首先是拿地面積會大大縮小，往往拿到的都是城市的核心地段，不僅對項目的長期健康發展有優勢，同時也縮短了市場培育期。

    核心競爭力：最低成本VS8000家品牌

    提到丹尼斯的核心競爭力，王磊說需要好好濃縮一下。

    “什么是核心競爭力？就是別人很難模仿，凡是別人能模仿的都不叫核心競爭力。這一段我一直在思考，簡單地講，能以更低成本參與到同行業的競爭中，其他的東西都是可以模仿的，建筑的漂亮，環境的舒適，這些可以通過投資、投入來辦到。而且丹尼斯在全國范圍內這方面也不是第一，有些‘國家隊’投入各方面來講，比我們漂亮得多，上海環球港像宮殿一樣漂亮，我們也做不起。這不是核心競爭力。核心競爭力，從管理決策層來講，能迅速抓住消費者變化，最快速度調整到適應他的需求。”

    王磊說，作為一家上市公司，評價它優秀不優秀，就是它的盈利能力，最后顯示出的是精細化管理、糾錯力、團隊執行能力等。對企業來講，歸根到底，說它的核心競爭能力，就是比同業更低的成本參與競爭，最后勝出的一定是低成本參與競爭的企業，我們現在就朝著這個方向走。因為零售業不是一個高科技的行業，它是一個隨著時代進步迅速變化的，非常潮流新潮，引領生活，倡導生活品質的行業，所以，你必須能夠用快捷的方式抓住市場變化，了解到整個市民的消費需求。“當然，這對企業管理要求比較高，如何壓縮你的人力成本、運營成本，如何有效使用宣傳投入，如何使你的設備運營最佳而費用最低，需要一系列分門別類不同的功能來實現，最終才能達到最低成本。”

    劉剛介紹，萬達有品牌做后盾，有眾多品牌供選擇，我們打造全國商業品牌，簽訂戰略聯盟的品牌近8000家，萬達廣場開到哪里，品牌就追到哪里，保質保量按時滿鋪開業，我們每年還要及時調整，引進新 的品牌，2016年，萬達服裝精品品牌調整了20個，餐飲品牌36個，調整比例為85%，基本上換了一輪，滿足顧客對口味求變求新的需求，不斷更新，提高修正自己的定位，提高品牌定位，增加商業黏性，來鞏固自己的商業地位。