中海地產換帥內幕：與大股東積怨已久 兩地產同門相爭

　　郝建民的改革基于他對中海地產管控的瓶頸與認識，也包含部分權力斗爭色彩，前者權重應大于后者。但《財經》記者從多位中海地產相關人士處了解到，在中海地產內部，對此次改革的負面評價要大于正面，多認為改革對于改變中海地產企業基本面并未真正起到實質性作用。

　　相反的，在強化管控條線的同時，這輪改革一定程度破壞了中海地產每個地區公司的管理完整性，最終在實際落地時，導致不同地區呈現各異的管理局面。

　　如在工程條線，改革雖讓工程技術與工程質量在管理上更有體系，但在地區公司，工程和其他業務聯系素來緊密，現施行獨立條線管理后，為地區公司工程進度磨合增加了難度。

　　改革同樣造成一定程度的權責分離，在營銷領域尤為明顯。戰略管控委員會統管營銷指標后，營銷公司一度不再有項目定價權、利潤指標等權力，出現集團根據財務報表數字定項目利潤率的情況，而非根據市場，營銷公司只有被動完成任務的資格。原營銷公司董事長曲詠�，F已離職，關于其離職原因，他曾對媒體稱，“制度（改革）本身沒有問題，但一開始責任和目標不清晰，公司流程有再造的過程，寶億萊家居飾品，大家執行公司制度時確實出現了一些混亂。”

　　改革動作亦有反復。如營銷收權之后，郝建民又成立營銷決策委員會，將營銷定指標的權力交還給原中海地產體系營銷負責人羅亮。顯示了郝建民的反思。

　　也有揣測人心的說法。“陳誼走了，就沒有必要再分裂下去了。改革這件事，中建很多人是記著的。相當于郝建民做絕了，徹底和中建撕破臉了。”一位原中海地產相關人士對《財經》記者評價說。

　　在改革中，郝建民也有一些正面意義的嘗試。如在營銷線，一改此前國企中海地產按級別論收入的分配模式，而推廣以業績貢獻為導向，論功行賞。

　　《財經》記者獲悉，郝建民一度曾想將這一創新型收入分配模式往中海地產物業、商業等領域推廣，但適逢中建與中海地產合并，其精力轉移，最后并未做成。

　　郝建民的雙重風格

　　在處理與中建地產合并關系時，郝建民是強勢而果斷的。大權在握的他，一開始就掌握了主動權。以至于外界至今說起中海地產中建合并，大多未料想到規模與中海地產無法匹敵的中建地產，也曾有合并與主導之心。

　　而現已升任住建部第一副部長的易軍，在當時統攬母公司中建時，有統籌旗下兩家地產公司的意圖，亦不難理解。

　　中建與中海地產的關系仍舊微妙。在郝建民身上，這種微妙更加明顯。中海地產內有大股東中建不滿郝建民管理風格的說法。這體現在與其前任主席的職級差別上。年報顯示，中海地產在位時的孫文杰與孔慶平都曾在中建擔任職位，而郝建民并未在中建任職。一位原中海地產相關人士向《財經》記者透露，母公司中建內部有核心決策小組，孫文杰與孔慶平在位時，都在其中，唯獨郝建民不在此列。

　　2015年5月20日，中建領導班子換屆，官慶獲任中建及中海集團董事長，他還兼任中建總裁等職位。上述中海地產人士透露，中海集團董事長此前可由母公司中建的核心人士兼任，寶億萊家居飾品，如孫與孔。“如果中建視郝建民和其前任一樣，中建的官慶沒必要來兼任中海地產的職位。”

　　2016年11月15日，郝建民的突然辭任，讓中海地產內部也深感意外。一些高管此前并不知情。“郝建民離職，讓我們第一次感受到大股東中建可能開始直接干涉中海地產管理。”一位中海地產中層管理者說。但這些只是猜測，郝的去向及去職原因，目前尚無定論。

　　關于郝建民的去向，中海內部有各種說法。而多數人相信的是，郝建民可能回中建總公司任職。“就像孔慶平辭任后到中建任高管一樣，會給郝一個臺階下。”一位原中海地產員工說。

　　郝建民執掌中海地產期間，其管理風格有其矛盾性。在郝一些部下看來，他的身上有國企職業經理人不可避免的雙重色彩。

　　郝建民性格謹慎，不張揚，熟諳中國政治運作規則，他是一位符合中國政治生態的企業領導者。不同于其他地產同行及其掌門人，善于借勢輿論宣傳，郝建民治下的中海地產，極盡低調，保持了體制內企業的神秘形象。郝建民也有體制改革的創新性，曾啟用一批80后總經理。《財經》記者獲悉，在一次高管會上，整體軟裝寶億萊家居飾品，郝建民還曾對內放言要重點培養一位營銷新星做其接班人，此舉與其前任已大有不同。

　　但同時郝建民又被內部看作中海地產的拍板者，大權在握，也有與他身份不符的情緒化，這部分影響了他的管理風格，導致決策多變，也令中海地產內部管理氛圍越來越少民主色彩。《財經》記者了解到，郝建民曾在中海地產內部直言，“我今天說的話，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地產中層管理者告訴《財經》記者，“我們和他開會，他有幾次說著說著就生氣了，然后會就不開了。”

　　目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海地產主管香港、澳門及珠海地產業務，其資歷高。早年中海地產將發展重點從港澳收回到內地，肖肖雖職級高，但管轄權限降低不少。加上還有一年便將退休，故此次肖肖為過渡性接任可能性高。

　　中海地產發展瓶頸

　　過去多年，中海地產在與大股東中建的博弈中，逐漸走出了一條獨特的國企治理模式，并以其高利潤、成本及管控精細化等，一度成為業界學習標桿。半年報顯示，今年上半年，中海地產的凈利潤額依然以168.2億元領先同行。而最近兩年，中海地產凈利潤率均在25%高位徘徊。

　　但是，此前的改革并未真正對中海地產有本質提升，而更多局限在組織架構調整上的小打小鬧。在延續固有優勢之外，中海地產的業績表現并未有明顯亮眼之處。半年報顯示，2016年上半年，中海地產實現銷售金額952.6億港元，同比增長僅11.5%，銷售額也僅完成全年業績的45.4%。在今年市場大好之時，房企銷售增速近100%的不在少數。

　　在新的市場環境下，中海地產抱持此前既定香港開發模式，一味以高利潤為導向，有路徑依賴，而缺乏變通與創新性。這也讓中海地產不可避免地走向了一個新瓶頸。

　　在業務模式上，中海地產最早在城市核心地段開發起家，但目前因拿地難，想繼續維持這一開發優勢難度較大。一二線城市競爭加劇，地價水漲船高，而中海地產以穩健、保守著稱，內部有嚴格投資標準線�！敦斀洝酚浾吡私獾�，中海地產對拿地嚴格要求，拿地前提是地塊投資回報率測算均在15%—20%以上。但新地價與市場環境下，要達到這一投資回報標準并不容易，這也導致中海地產近兩年來多在土地市場缺席。

　　“中海地產對一地的房價預測很保守，又對利潤有很高追求，所以算項目利潤率總是算不過來賬。土地市場熱時，我們就更難拿地了。”上述中海地產中層管理者說。