家居生活館碧桂園楊國強“放權”到底 能否成家族房企樣本

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　　◎每經記者 區家彥 發自廣州

　　近日，碧桂園(02007，HK)2014年業績發布會在香港召開。高管坐席上意外地出現了一位身材偏瘦、頭發依稀泛白的中年男人，他就是碧桂園董事局主席楊國強，旁邊分別坐著被稱為“三斌”的三位高管(總裁莫斌、聯席總裁朱榮斌、首席財務官吳建斌)。

　　在國內房地產市場面臨增長天花板之際，碧桂園宣布2015年銷售目標定為1350億元，同比增幅僅為5%，這幾乎是公司自上市以來最低的銷售業績增速。

　　面對不利的市場形勢，楊國強的應對策略是進一步放權。這能否成為碧桂園重拾增長的靈丹妙藥？楊國強積極放權的管理思維又能否成為家族式房企管理體系改革的樣本？

　　合伙人制破解行業困局

　　2014年初，萬科宣布推行事業合伙人制度，隨即掀起房地產行業的合伙人風暴。鮮為人知的是，碧桂園才是首家引入合伙人思路的房地產公司。

　　早在2012年末，碧桂園公布名為“成就共享計劃”的激勵制度，其理念源自類合伙人思維，通過秉承“利益共享，風險共擔”的原則，對獲得成功的項目采取強激勵措施。“成就共享計劃”成為推動碧桂園在2013年獲得跨越式增長的關鍵。公司當年銷售額從2012年的476億元飆升至1060億元，并一舉躋身千億房企的行列。

　　但與大多數房企相同，碧桂園也沒法從行業增幅放緩以及利潤率下滑的大環境下獨善其身。財務數據顯示，2014年碧桂園合約銷售額為1288億元，增幅從123%大幅回落至21.5%，銷售增長疲態初現。

　　更重要的是，碧桂園利潤率下滑的勢頭也很明顯，公司毛利率從2012年的31.2%下降至2014年的24.1%，凈利率從2012年的16%下降至2014年的12.1%。這意味著對于以凈利潤為主要考核指標的“成就共享計劃”而言，單純的強激勵措施邊際效應不斷遞減。

　　正因如此，去年10月出爐的“同心共享計劃”可謂是更徹底的合伙人制。據介紹，碧桂園給予職業經理人每個項目15%的參與權。15%的參與權分為三個層次來投，家居飾品加盟，第一層是總部的平臺，高管人員共同出資成立跟投基金，每個項目都必須跟投5%，保證對每個項目的平均支持；第二層是區域，區域經理人團隊對所在區域的項目跟投5%；第三層是項目，項目本身操盤團隊也跟投5%。

　　在回報機制上，當項目獲得正現金流后，利潤就可分配，所得利潤可用于投資下一個項目，也可交給集團公司有償使用；項目有盈利時，可進行分紅；但如果項目出現虧損，參與者不可退出。但在項目投資期間，參與者則進出自由。

　　相對于“成就共享計劃”，“同心共享計劃”進一步捆綁公司與職業經理人的利益，獲取回報的門檻也更低。“合伙人制度就是為了破局行業利潤下滑的困境”，一位上市房企高管向《每日經濟新聞》記者表示，在過去的“黃金十年”，拿到低成本的土地與提高周轉率是房企提高利潤的關鍵，但如今土地成本的不斷上漲侵蝕利潤，周轉速度也不能無限制地提高。只有在制度上做文章，通過制度變化挖掘人的潛力，才能產生質變。

　　在上述人士看來，即便是成就共享計劃，也還沒跳出職業經理人制度里傳統的績效考核模式，雖然它對員工也能帶來一定激勵作用，但不管指標設置再合理再到位，也始終是被動激勵過程，員工只沖著獎金做事。合伙人制從根本上改變了激勵機制，職業經理人都成了老板或創業家，大家都不再只顧著自己的眼前利益，而是共享房地產開發收益，它爆發出來的動力是不可估量的。“我們的合伙人計劃從去年10月推出以來，反響非常好，目前已經開盤的三個項目不管是成本控制、銷售情況、利潤實現都遠超我們的預期”，碧桂園總裁莫斌向《每日經濟新聞》記者表示，碧桂園未來所有的項目都會采用合伙人制度，讓所有職業經理人都能享受這個內部創業平臺。

　　數據顯示，今年前兩個月，碧桂園實現銷售金額約114.6億元，僅為全年銷售目標的8.5%，合伙人制度能否成為公司業績的催化劑，將成為碧桂園能否順利完成目標的關鍵。

　　知人善任

　　“我覺得楊國強就像《三國演義》里的劉備，能力不算出眾，但卻極善于識人、用人”，龍轅資本研究總監朱欣苑向《每日經濟新聞》記者表示，無論是他對職業經理人敢于放權，還是力推合伙人制，都顯示出他的寬廣胸襟。

　　廣州作為國內住房商品化最早的城市，誕生了被譽為“華南五虎”的五家實力房企，許家印的恒大、朱孟依的珠江合生系、楊國強的碧桂園、陳卓林的雅居樂、張力與李思廉的富力，“家族化管理”模式一度都根深蒂固。

　　僅有中學文化水平、從泥水工出身的楊國強早年也是事事親力親為，他成功帶領碧桂園從一家區域房企發展成為全國知名企業，并推動碧桂園在2007年赴港上市，風頭一時無兩。自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還曝出了工程質量問題，導致公司發展停滯不前，股價也從2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅高達96%。

　　香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向《每日經濟新聞》記者表示，對一個封閉的家族企業來說，老板的個人才華決定了公司的上升空間。尤其當企業發展至一定規模，家族管理層成員往往受到自身能力限制影響企業發展。這時就需要逐步推行“去家族化”。

　　沉痛的教訓讓楊國強意識到個人能力的局限，自此之后他選擇積極放權，通過重用職業經理人推動公司發展。一方面，楊國強力薦多位職業經理人進入董事會，讓公司董事會成員達到空前的22人，并逐步削弱家族成員的影響力；另一方面，他力捧由“三斌”組成的核心管理層，完成向職業經理人的權力過渡。

　　2010年，中建五局原總經理莫斌出任碧桂園執行董事兼總裁，隨即彌補了公司在建筑工程、質量管控等領域的短板，并將碧桂園重新帶入發展軌道。2013年，被譽為“清華神童”的原富力地產副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯席總裁，成為公司土地拓展的指揮官。2014年，中國海外前財務總監吳建斌出任首席財務官，通過制定財務紅線與優化財務結構大幅降低融資成本，讓碧桂園獲得國內民營房企中最高的國際信用評級。

　　楊國強的知人善用，讓碧桂園進入一個全新的高速發展階段。一個對比是，2010年，寶億萊軟裝配飾，碧桂園、富力、雅居樂銷售額均在300億元的級別，但4年后，碧桂園已經在一線梯隊站穩陣腳，而保留家族式管理的富力與雅居樂規模則在400億~500億元的陣營中。

　　向社區服務要效益